福特汽车公司文化_福特汽车公司文化理念

福特汽车公司文化_福特汽车公司文化理念

       大家好，今天我将为大家介绍一下关于福特汽车公司文化的问题。为了更好地理解这个问题，我对相关资料进行了归纳整理，现在让我们一起来看看吧。

1.家族企业中怎么建立以人为本的企业文化？怎么一视同仁？

2.企业文化核心三要素

3.福特：7000转干法拉利！｜百年历史说我不运动，这款车干服你

家族企业中怎么建立以人为本的企业文化？怎么一视同仁？

       现代企业制度的效率源泉在于汇聚社会上各种人才于一个有效运转的企业层级组织中,家族企业要把“以人为本”的思想,深入企业各种制度和行为规范中去,深入企业的长期战略中去,从而保证企业从人力资源和组织管理角度与现代企业同样具有效率。美国著名管理大师德鲁克认为,就企业的所有功能性工作来讲,一般企业与家族企业之间没有任何不同,但优秀的家族企业在管理方面一般要严格遵守特别的原则,这包括家族成员一般不宜在本企业工作,允许非家族企业成员出任高级职位,让外聘管理人享有“主人感”等。著名的“百年家族企业”福特公司董事长比尔·福特就称分布在全球各地的35万名员工是“福特家族的扩展”。

在亨利·福特二世掌管时,公司起用了数千名专业人士(MBA),他们在企业管理、财务会计、人事制度、发展规划、运营战略和市场销售等岗位上表现出良好的素质和业绩,被誉为“亨利的副官们”。不仅如此,在福特公司的发展史中,甚至连董事长一职都有6年时间是由非家族成员担任的。维拉德·马里奥特1927年在美国开设了第一家A＆W啤酒店,如今他的家族事业已经发展成为全球性的连锁酒店。维拉德·马里奥特当初制定了一套简单的用人哲学,归纳起来就是:“发现、雇佣、培育、善待如同家人。”老马里奥特的这套理论一直沿用至今,其子接管家族企业之后更是将这一用人哲学发挥到极至。

       “9·11”恐怖袭击事件发生后,美国酒店旅馆业陷入困境。时任CEO的小马里奥特仍将集团北美分部雇员的辞退率控制在1%以下,并保留了医疗健康福利,即使每周只工作18个小时的员工也可享受。在酒店业整体下滑的环境下,马里奥特家族经营的酒店却提供了更好的服务并创造出了更高的利润。?

建立“一视同仁”的平等文化

       我国家族企业文化类型中,家长式文化范式是最为普遍的文化范式。在这种企业中,人与人之间的关系是以等级来确定的。企业主通常是家长,拥有全部的权力,决定着企业的全部活动。在企业里,人的权利应是平等的。但是管理人员必须有等级,从而给人一种威严感,让高层人员具有较强的感召力。但是高层人员的权威不是世袭的,而是干出来的,是公平竞争出来的。众所周知,“内外有别”是家族企业的典型特征,家族成员会得到更多的信任,获得更多的机会和更大的收益,同时“自家人”较少受到规范管理的约束。

       外人无论多么有能力,多么努力工作,也难以得到家族的真正认同;外人不管表现得多么忠心耿耿,也会感到老板处处设防,很少能获得与家族成员同等的晋升机会,这常常会给他们造成待遇不公的先验性认识。非家族的外人的长期努力工作的热情就会消退。

企业文化核心三要素

       福特汽车公司成功的关键要素是对其内部环境进行了积极的变革，公司的内部条件分析帮助其确立了内部许多方面的优势和劣势。比如：

       （1）财务状况方面，福特汽车公司通过较低数量的存货和准时化生产来运作，确保了持续增长；现金、可上市证券以及运营资本的降低也对公司的持续发展帮助很大；通过提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威胁。

       （2）产品地位方面，福特注重式样和质量方面的领先。

       （3）市场营销能力方面，福特明智地求助于广告代理商等提高竞争力；之后福特创造性地运用了超级经销商，淡化了品牌形象。

       （4）设施及设备状况方面，投入必要的资金进行建厂，设施的先进使得人员需求减少，并以更低的库存和更准时的生产来利用设施和设备；还用计算机控制的机器人、红外线和超声波来辅助生产。

       （5）组织文化方面，如今的福特和过去一样重视企业文化的作用，并及时形成新的企业文件，鼓励职工参与管理和接受终生教育。

       福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美国底特律市。1908年福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到了1,500万辆，缔造了一个至今仍未被打破的世界记录。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。在1999年，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所作出的杰出贡献。2003年，福特汽车的 328，000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中，共同创造了1，642亿美元的营业总收入。

       福特汽车公司在过去的十年中取得了令人瞩目的成功。一个显著的原因就在于福特汽车公司对其内部环境进行了积极的变革。公司的内部环境分析帮助其确立公司内部许多方面的优势和劣势。

       对福特汽车财务状况的分析中我们可以看出，福特汽车公司的流动资产情况要低于行业平均水平。福特公司1988年的流动比率低于行业平均值1.35，其存货周转率也略低于行业平均值13.2。尽管福特汽车公司的存货周转率低于平均值，但它通过较低数量的存货和准时化生产来运作，仍然在汽车领域取得了进展，这就确保了福特公司的生产每年能持续增长。1988年末，现金与可上市证券总额达92亿美元，比1987年降低了9.33亿美元。运营资本在1988年末为25亿美元，比1987年降低5.87亿美元。现金、可上市证券以及运营资本的降低，对于创记录的资本支出、较高的股息支付、福特普通股的持续购买以及债务的减少等都会有所帮助。

       福特公司在所有汽车生产厂商中一直保持着最高的盈利地位。它保持着高于行业的边际利润率，并且它的销售额也保持了持续的增长。1988年福特汽车销售额为822亿美元，比1987年增长14％。公司的边际净利润率为5.7％，高于行业平均值4.5％。

       1988年，福特公司投资48亿用于新产品及设施，并且减少汽车业务的债务达8.51亿元。公司还购买了8.16亿的福特公司普通股。同年，公司还增加了46％的股利，达到每股2.30美元，发放股利11亿美元。与每股收益4.19美元的行业水平相比，福特公司达到了前所未有的每股收益9.53美元。股东获得了他们投资额的26%的回报。福特公司的股票有望与市场保持同步，通过提供具有吸引力的安全的股利分配，而使其免受股息下滑的威胁。公司股票有望在未来五年中提供高于平均值的报酬。

       1989年第一季度，福特公司的市场份额为23.4％，比前一季度增加了1.6个百分点。其余的市场份额分别为：占据领导地位的通用汽车公司（GM）具有37％市场份额；日本公司占有26％；克莱斯勒公司占有10％；其余的4％属于其它公司。尽管这一消息对于福特公司来说是令人鼓舞的，但公司领导并没有因此就去庆祝一番。1989年春天，福特公司宣布它将暂时关闭两家在美国的装配工厂，这是它自从1983年以来的首次停工。此外，对于年有汽车行业的美国公司，市场份额都是不稳定的。

       还有比以往更多的式样、风格的小汽车和卡车的生产商等，使得任何一个品牌想要与大多数厂家拉开距离变得越发困难。进口产品继续不断地抢占着越来越多的国内市场，这使得20世纪80年代的后几年令三大汽车巨头陷入了困境。然而，对于福特汽车公司和其它国内汽车生产厂家来说，有一些好消息。1988年的一份调查表明，消费者觉察到美国汽车的质量和式样正在稳定地提高。

       随着人类进入新世纪，在经过了三次新技术革命的今天，人们对汽车又有了更高更深层次的要求。这就需要福特不仅在创新方面不断探索新产品，还要在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景。在过去的100里，福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。

       一、通过集中生产单一产品的早期发展战略

       在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。

       二、纵向一体化战

       福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。

       1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量.　2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。　3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。

       三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略

       在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

       四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略

       福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。

       五、其它跨行业的复合多样化战略

       福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。

       六、调整战略

       在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润专职损额达5.11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等。

       福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。

       七、放弃战略

       多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。

       八、收购和合资经营战略

       1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。

       福特公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成.

       日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。

       如今福特汽车公司正处在一个十字路口，公司未来的发展方向在哪里?福特汽车还能支持多久?公司需要变卖资产或者进行资产重组吗?有足够的成本能够节省吗?诸多一系列的问题摆在了面前,福特公司又如何改进产品来扭转或者至少阻止市场份额的持续减少?形势确实非常严峻.为了应对这些挑战,福特汽车不得不重组所有业务.这就需要通过新款设计和更好的质量改进产品,通过更灵活的成本来改进运营,通过更好的品牌形象和关注客户利益来改善市场营销。

福特：7000转干法拉利！｜百年历史说我不运动，这款车干服你

       核心价值观

       生命诚可贵，爱情价更高。若为自由故，两者皆可抛。——裴多菲

       这是价值观表达方式的经典之作。人的价值观不同为人处世的方式和最终的结果也不同，企业呢？

       先看看这些著名企业的核心价值观：

       企业

       核心价值观

       和龙点评

       波音公司

       永为先驱，尽善尽美。

       也不错，但还是像使命多一些。

       苹果

       提供大众强大的计算能力。

       不是价值观

       星巴克

       为客人煮好每一杯咖啡。

       作为核心价值观就有点空，更像是使命。

       柯达

       尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖。

       多、散、乱、空、主次不分。

       微软

       正直、诚实；对客户、伙伴核心技术满怀热情；直率的与人相处，尊重他人并且乐于助人；勇于迎接挑战，并且坚持不懈；严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善；对客户、股东合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖。

       没有水平，不值得点评。

       迪斯尼

       极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象。

       勉强及格

       摩托罗拉

       高尚的操守和对人不变的尊重；全面地顾客满意。

       空、泛

       索尼

       体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。

       太LOW，把简单的问题搞复杂了，不方便记忆和传播。

       华为

       以人为本、尊重个性、集体奋斗、视人才为公司最大财富而不迁就人才；在独立自主基础上开放合作和创造性地发展世界领先的核心技术体系，崇尚创新精神和敬业精神；爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，绝不让雷锋吃亏；在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。

       思路很好，最好提炼成四个关键词

       TCL

       为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。

       可以，但是通用性太强，作为企业价值观要避免通用性，要顺应自己的企业战略。

       中国移动

       正德厚生 臻于至善。

       这8个字跟移动有什么关系？你怎么证明你在这样做？你在什么时候用这个价值观做判断的标准？你懂的

       金地

       用心做事，诚信为人；果敢进取，永怀梦想。

       难道不写这些，就不用心做事了？永怀梦想何以成为核心价值观？怎么证明你“永怀梦想”？

       从上表可以看到企业核心价值观常常会出现的问题有：

       1过于通用，别的企业都可以拿来用，显得空泛。如金地“用心做事，诚信为人；果敢进取，永怀梦想。”，TCL“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。”

       2核心价值观，没有有抓住核心，啰里啰嗦。如华为“以人为本、尊重个性、集体奋斗、视人才为公司最大财富而不迁就人才；在独立自主基础上开放合作和创造性地发展世界领先的核心技术体系，崇尚创新精神和敬业精神；爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，绝不让雷锋吃亏；在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。”

       3没有主次和排序，没有起到价值判断的作用。如柯达“尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖。”

       哪些企业的使命比较好？我们来看一些例子：

       企业

       核心价值观

       和龙点评

       福特汽车

       客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车。

       好，有价值排序，方便做出选择。而且简明扼要，方便记忆和传播。

       IBM

       成就客户、创新为要、诚信负责。

       可以

       通用电气

       坚持诚信，注重业绩，渴望变革。

       好，核心价值观就要简练，不超过4个，最好是3个

       飞利浦

       客户至上、言出必行、人尽其才、团结协作。

       可以

       惠普

       信任和尊重个人

       追求卓越的成就和贡献

       在经营活动中坚持诚实和正直

       靠团队精神达到目标

       鼓励灵活性和创造性

       整体可以，有提升空间

       沃尔玛

       尊重每一位员工，服务每位顾客，每天追求卓越。

       太好了，扎实，提炼的很好，很朴实

       联想

       成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直。

       可以

       万科

       创造健康丰盛的人生

       1.客户是我们永远的伙伴

       2.人才是万科的资本

       3.阳光照亮的体制

       4.持续的增长和领跑

       朗朗上口，而且是别人没讲的。每一条都是实实在在的在做。特别是“阳光照亮的体制”。真真起到了核心价值观的功用。

       万达

       人的价值高于物的价值，企业价值高于员工个人价值，社会价值高于企业价值。

       非常好，为价值判断提供标准，但是太直白了。

       格力电器

       少说空话、多干实事；质量第一、顾客满意；忠诚友善、勤奋进取；诚信经营、多方共赢；爱岗敬业、开拓创新；遵纪守法、廉洁奉公。

       格力做得很好，一直在践行其核心价值观，但是形式上多了一些，再提炼一下会更好。

       阿里巴巴

       六大核心价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。

       在6大上面再加1个核心价值观会更好。

       如果谈论起有关汽车的**，大多数小伙伴都会想到《头文字D》、《速度与激情系列》等等这些名字里不带有明显品牌特征的影片，而在今年入围奥斯卡，但错失小金人的一部汽车传记影片中却反其道而行，它的名字就是：

       《Ford?V.Ferrari》

       当然，中文将它音译成了《极速车王》

       或许对于大部分车迷朋友来说，原版的名字可能更加令人愉悦，因为那样更具观赏性，例如《超人大战蝙蝠侠》、《钢铁侠大战葫芦娃》……

       这样一部弘扬福特汽车运动文化的**，保持拍的不像厂家内部宣传片似乎对于歪果仁来说还算容易，但豆瓣评分高达8.6却在美国本地叫好不叫座让人意外。而且票房仅收获了3100万美金，相对于接近1亿美金的投资成本，只能说两个字：“血亏”。

       （美国IMDb评分8.2）

       多数人归咎其失败的原因就是影片中出现了大量与汽车相关的桥段，观影人群过于男性化和单一化，导致人们不愿意看两个老爷们大声嚷嚷：“我们车手不需要女人!”

       本片讲述的故事情节来自于历史上的真实事件，即福特收购法拉利未果尝试打造超级跑车征战勒芒24小时打败这个意大利佬然后哈哈大笑……

       但是今天，我们除了会还原一部分真实的历史之外，还会讨论一些有关车手和福特GT的话题，同时延伸到汽车品牌去争夺赛事冠军意义的问题。

       影片将真实事件还原到了大致90%的程度，但为了情节的丰富性，做了大概10%的戏剧添加和改动。首先，在1963年收购法拉利这件事上，是真实存在的，只不过是由当时的福特副总裁唐·福莱出面商谈的，并且恩佐老爷子确实侮辱了亨利·福特二世。

       （**画面）

       （历史上的福特二世）

       此次收购失败是法拉利自导自演的，为的是抬高身价吗？其实并不是，菲亚特在起初仅收购了法拉利10%的股份，后来才达到了90%，而**中在福特高管走后法拉利就被菲亚特收购，暗讽不真诚的意大利人并非真实存在。

       法拉利·恩佐真的是因为赛车项目而不同意的吗？根据当时的合同，恩佐老爷子确实关于车队和赛车项目的管理与福特产生了分歧，并因此恼怒拒绝了收购，大骂福特老爷子。

       （历史上的恩佐老爷子）

       福特GT的成功主要归功于卡罗尔·谢尔比和肯·迈尔斯？其实并不是，虽然这两位赛车手在福特GT的研发上扮演了很重要的角色，但背后主要还是依靠的福特深厚的造车功力和大量资金的投入，其中还不乏一些重要人物的参与。例如，霍尔曼和穆迪对于刹车系统的改进无疑也是帮助巨大。

       （在比赛中的迈尔斯和谢尔比）

       谢尔比曾和着福特二世在赛道上驾驶福特GT？并拿自己的公司去和福特二世打赌？当然是不可能，作为福特的掌门人，怎么可能在没有任何安全措施的情况下去乘坐赛车。同时谢尔比为让迈尔斯参赛，不惜拿自己的公司去和福特做交易也不可能，谢尔比先生既是一名伟大的汽车设计师和赛车手之外，也是一名伟大的商人。

       （年轻时的谢尔比先生）

       Daytona耐力赛上“7000转干它”是真的吗？同样也是假的，尽管福特GT在当时非常出色，但到了赛场上一切都将由车手操作，场外的谢尔比先生不可能高举标语干预车手的操作。

       （**画面）

       福特GT一经诞生就成功了吗？答案是否定的，从1963年开始立项，福特经过了三次的努力才取得的成功，期间变速箱和刹车问题困扰了他们许多年。诞生前，测试了多达12台车，第13台车被命名为福特GT，前12个分别为GT?101-GT12，最后正式称GT?40S，GT只不过为小名。

       一起冲向终点的迈尔斯是故意被人安排的？影片中，行政主管奥·毕比让福特三位车手一起冲向终点其实是真实的，同时谢尔比也同意了，导致了迈尔斯有绝对的领先权并可以创造历史的机会没有了。

       （当时的冲线是有先后顺序的）

       当然，除了当时设想能起到宣传福特品牌的作用外，其实福特官方也是被赛事组织方所误导了。当时主办方的法国官员是同意三辆福特赛车一起冲线，但靠前的迈尔斯为第一名。但后来一小时之后，主办方就推翻了，根据发车位置判断谁跑的距离较长，然后决定谁来获奖，以至于导致Bruce?McLaren和Chris?Amon获奖。（对，就是那个超跑的迈凯伦）

       （当时颁奖的画面）

（历史上的迈凯伦先生）

       这里边就要引入迈尔斯先生和那台福特GT。错失勒芒24小时的冠军成为了迈尔斯先生赛车生涯最大的遗憾，因为迈尔斯先生已经取得Serbring、Daytona的冠军，仅差Le?Mans便可实现大满贯的成就，十分的惋惜。

       肯·迈尔斯简介：出生于英国，早期为一名坦克修理工，战后曾驾驶过布加迪、阿尔法·罗密欧、阿尔维斯等车型参赛，最后转向福特，是一名驾驶和机械维修双精通的人才。

       1952年，定居于加州洛杉矶，担任MG的经销商经理

       1956年，设计了保时捷550的发动机和变速箱。

       影片的主角——福特GT40，是1966-1969赛季4次勒芒冠军车型，而在之前，法拉利蝉联了1960-1965赛季的冠军。

       40代表着这台车高40英寸。搭载了福特V8的引擎，使用了全铝合金的底盘。在这里边有个细节，福特V8发动机包括4.7L和7L两个版本，前一个因为不稳定后来没有装配。

       当年福特GT夺冠后，对于福特品牌起到了很大的作用，在北美市场一款运动型的轿车开始深入人心，年轻开始和运动画上等号，人们对于福特的品牌形象也有了改观。

       这让我们很快联想到赛事夺冠对于汽车品牌影响有多大？一方面讲，赛事的荣誉可以让汽车品牌焕发新的青春，对于品牌形象和产品宣传都是如虎添翼。另一方面讲，力争夺冠的“心气儿”也会要了汽车品牌的命，大量资金投入和研发重心的转移会让车企在民用市场上“步履蹒跚”，以至于拖后腿。

       对于现在各大品牌丰厚的资本实力来说，赛事已经成了其庞大体系的一小部分，不会像说1969年之后的法拉利因为资金问题退出勒芒，但赛事其实还是一场赌局，赌的是汽车品牌的尊严和实力，以及这些掌握汽车制造命脉的男人对于这个“交通工具”的理解。

       从这个角度来说，当年的福特赢了。

       本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

       好了，今天关于“福特汽车公司文化”的话题就讲到这里了。希望大家能够对“福特汽车公司文化”有更深入的认识，并且从我的回答中得到一些帮助。